KAIZEN

Kaizen ( 改善 ) , ist das japanische Wort für „Verbesserung“. In der Wirtschaft bezieht sich Kaizen auf Aktivitäten, die kontinuierlich alle Funktionen verbessern und alle Mitarbeiter vom CEO bis zum Fließbandarbeiter einbeziehen. Dies gilt auch für Prozesse wie Einkauf und Logistik, die organisatorische Grenzen in der Lieferkette überschreiten. Es wurde im Gesundheitswesen, Psychotherapie, Life-Coaching, Regierung, Banken und anderen Branchen eingesetzt.

Mit der Verbesserung von standardisierten Programmen und Prozessen will Kaizen Abfall vermeiden (siehe auch Lean Manufacturing). Kaizen wurde nach dem Zweiten Weltkrieg zum ersten Mal in japanischen Unternehmen praktiziert, teilweise beeinflusst durch amerikanische Geschäftsleute und Lehrer für Qualitätsmanagement, und vor allem als Teil von The Toyota Way. Es hat sich seitdem auf der ganzen Welt verbreitet und wurde auf Umgebungen außerhalb von Geschäft und Produktivität angewendet.

Kaizen

Kaizen

Veränderung zum Besseren
Das japanische Wort Kaizen bedeutet einfach „Veränderung zum Besseren“, mit inhärenter Bedeutung von „kontinuierlich“ oder „Philosophie“ in japanischen Wörterbüchern und im täglichen Gebrauch. Das Wort bezieht sich auf jede Verbesserung, einmalig oder kontinuierlich, groß oder klein, in dem Sinne wie das englische Wort „Verbesserung“. Angesichts der in Japan üblichen Praxis der Kennzeichnung von industriellen oder geschäftlichen Verbesserungstechniken mit dem Wort „Kaizen“, insbesondere den von Toyota angeführten Praktiken, wird das Wort „Kaizen“ in Englisch jedoch typischerweise auf Maßnahmen zur Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung angewandt besonders diejenigen mit einer „japanischen Philosophie“. Die nachfolgende Diskussion konzentriert sich auf solche Interpretationen des Wortes, wie sie häufig im Kontext moderner Managementdiskussionen verwendet werden. Zwei Kaizen-Ansätze wurden unterschieden:

Fluss Kaizen und Prozess Kaizen.

Ersteres ist auf den Fluss von Material und Information ausgerichtet und wird oft mit der Reorganisation eines ganzen Produktionsbereichs, sogar eines Unternehmens, identifiziert. Letzteres bedeutet die Verbesserung einzelner Arbeitsplätze. Daher ist es ein Teil eines Prozess-Kaizens, die Art und Weise zu verbessern, wie Produktionsarbeiter ihre Arbeit machen. Die Verwendung des Kaizen-Modells zur kontinuierlichen Verbesserung erfordert, dass sowohl Fließ- als auch Prozess Kaizen verwendet werden, obwohl Prozess Kaizen häufiger verwendet werden, um die Arbeiter auf kontinuierliche kleine Verbesserungen zu konzentrieren. In diesem Modell suchen die Betreiber meist nach kleinen Ideenwelches, wenn möglich, am selben Tag implementiert werden kann. Dies steht im Gegensatz zu traditionellen Modellen der Arbeitsverbesserung, die im Allgemeinen eine lange Verzögerung zwischen Konzeptentwicklung und Projektdurchführung haben.

Kaizen ist ein täglicher Prozess, dessen Zweck über die einfache Verbesserung der Produktivität hinausgeht. Es ist auch ein Prozess, der, wenn er richtig gemacht wird, den Arbeitsplatz vermenschlicht, übermäßig harte Arbeit beseitigt und den Menschen lehrt, wie sie Experimente mit der wissenschaftlichen Methode durchführen und lernen, Verschwendung in Geschäftsprozessen zu erkennen und zu eliminieren. Alles in allem deutet der Prozess auf eine humanisierte Herangehensweise an die Arbeiter und auf eine Steigerung der Produktivität hin: „Die Idee ist, die Mitarbeiter des Unternehmens genauso zu fördern wie die Teilnahme an Kaizen-Aktivitäten.“ Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert „die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Verbesserung“. Menschen auf allen Ebenen einer Organisation nehmen an Kaizen teil, vom CEO bis hin zu Hausangestellten und gegebenenfalls externen Stakeholdern. Kaizen ist am häufigsten mit Fertigungsbetrieben assoziiert, wie bei Toyota, wurde aber auch in Nicht-Produktionsumgebungen eingesetzt. Das Format für Kaizen kann individuell, Vorschlagssystem, kleine Gruppe oder große Gruppe sein. Bei Toyota ist es in der Regel eine lokale Verbesserung innerhalb eines Arbeitsplatzes oder eines lokalen Bereichs und eine kleine Gruppe beteiligt sich an der Verbesserung der eigenen Arbeitsumgebung und Produktivität. Diese Gruppe wird oft von einem Linienvorgesetzten durch den Kaizen-Prozess geführt; manchmal ist dies die Schlüsselrolle des Linienvorgesetzten. Kaizen auf einem breiten, abteilungsübergreifenden Maßstab in Unternehmen, erzeugt ein umfassendes Qualitätsmanagement und befreit menschliche Anstrengungen durch die Verbesserung der Produktivität mit Maschinen und Rechenleistung.

Während Kaizen (bei Toyota) in der Regel kleine Verbesserungen liefert, führt die Kultur der kontinuierlich ausgerichteten kleinen Verbesserungen und Standardisierung zu großen Ergebnissen hinsichtlich der allgemeinen Verbesserung der Produktivität. Diese Philosophie unterscheidet sich von den “ Command and Control “ Verbesserungsprogrammen (zB Business Process Improvement) der Mitte des 20. Jahrhunderts. Die Kaizen-Methodik umfasst das Durchführen von Änderungen und das Überwachen von Ergebnissen und das anschließende Anpassen. Groß angelegte Vorplanung und umfangreiche Projektplanung werden durch kleinere Experimente ersetzt, die schnell angepasst werden können, wenn neue Verbesserungen vorgeschlagen werden.

Im modernen Sprachgebrauch ist es konzipiert, um ein bestimmtes Problem im Laufe einer Woche anzusprechen und wird als „Kaizen Blitz“ oder „Kaizen Event“ bezeichnet. Diese sind in ihrem Umfang begrenzt, und Probleme, die daraus entstehen, werden typischerweise in späteren Blitzes verwendet.  Eine Person, die einen großen Beitrag bei der erfolgreichen Umsetzung von Kaizen während Kaizen-Veranstaltungen leistet, erhält den Titel „Zenkai“.

Historischer Hintergrund:

Industrieller Wandel im besetzten Japan
Der Ansatz zur kleinteiligen Arbeitsverbesserung wurde in den USA im Rahmen des Programms “ Training Within Industry “ (TWI-Arbeitsmethoden) entwickelt. Anstatt große, radikale Veränderungen zu fördern, um die gewünschten Ziele zu erreichen, empfahlen diese Methoden den Organisationen, kleine Verbesserungen einzuführen, vorzugsweise solche, die am selben Tag umgesetzt werden könnten. Der Hauptgrund war, dass während des Zweiten Weltkriegs weder Zeit noch Ressourcen für große und innovative Veränderungen in der Produktion von Kriegsgerät zur Verfügung standen. Der Kern des Ansatzes bestand darin, den Einsatz der vorhandenen Arbeitskräfte und Technologien zu verbessern.

Im Rahmen des Marshall-Plans nach dem Zweiten Weltkrieg brachten amerikanische Besatzungstruppen Experten zum Wiederaufbau der japanischen Industrie hinzu, während die Abteilung für Zivilkommunikation (CCS) ein Managementtrainingsprogramm entwickelte, das statistische Kontrollmethoden als Teil des Gesamtmaterials lehrte. Homer Sarasohn und Charles Protzman entwickelten und lehrten diesen Kurs in den Jahren 1949-1950. Sarasohn empfahl W. Edwards Deming zur weiteren Ausbildung in statistischen Methoden.

Die Gruppe für Wirtschaft und Wissenschaft (ESS) hatte auch die Aufgabe, die japanischen Managementfähigkeiten zu verbessern, und Edgar McVoy war maßgeblich daran beteiligt, Lowell Mellen nach Japan zu bringen, um 1951 das Programm Training Within Industry (TWI) ordnungsgemäß zu installieren stellen Sie die drei „J“ -Programme von TWI vor: Job Instruktion, Job Methods und Job Relations. Unter dem Titel „Verbesserung in vier Schritten“ ( Kaizen eno Yon Dankai ) führte es Kaizen nach Japan ein.

Für die Pionierarbeit , Einführung und Umsetzung von Kaizen in Japan, der Kaiser von Japan , die verliehenen Orden des Heiligen Schatzes Dr. Deming 1960 Anschließend wird die japanische Vereinigung der Wissenschaftler und Ingenieure (JUSE) eingeführt , um die jährlichen Deming Preise für Leistung in Qualität und Zuverlässigkeit der Produkte. Am 18. Oktober 1989 JUSE den ausgezeichnet Deming – Preis zu Florida Power & Light Co. (FPL), mit Sitz in den USA, für seine außergewöhnlichen Leistungen in der Prozess- und Qualitätskontrolle Management, es das erste Unternehmen außerhalb Japans macht den Deming zu gewinnen Preis.

Implementierung
Das Toyota-Produktionssystem ist für Kaizen bekannt, wo erwartet wird, dass das gesamte Linienpersonal im Falle einer Anomalie seine Produktionslinie stoppt und zusammen mit seinem Vorgesetzten eine Verbesserung vorschlägt, um die Anomalie, die ein Kaizen auslösen könnte, zu lösen.


Die PDCA-Zyklen
Der Zyklus der Kaizen-Aktivität kann definiert werden als: „Plan → Do → Check → Act“. Dies wird auch als Shewhart-Zyklus , Deming-Zyklus oder PDCA bezeichnet .

PDCA

PLAN DO CHECK ACT

Eine andere Technik, die in Verbindung mit PDCA verwendet wird, ist die 5 Whys , die eine Form der Ursachenanalyse ist, in der der Benutzer eine Reihe von fünf „Warum“ -Fragen über einen aufgetretenen Fehler stellt, wobei jede nachfolgende Frage auf die Antwort auf die vorherige basiert . Es gibt normalerweise eine Reihe von Ursachen, die von einer Ursache herrühren, und sie können mithilfe von Fischgrätendiagrammen oder Tabellen visualisiert werden . The Five Whys können als grundlegendes Werkzeug zur persönlichen Verbesserung oder als Mittel zur Schaffung von Wohlstand verwendet werden.

Masaaki Imai machte den Begriff berühmt in seinem Buch Kaizen: Der Schlüssel zum japanischen Wettbewerbserfolg.

Im Toyota Way Fieldwork diskutieren Liker und Meier über die Kaizen-Blitz- und Kaizen-Burst- (oder Kaizen-Event-) Ansätze zur kontinuierlichen Verbesserung. Ein Kaizen-Blitz, oder schnelle Verbesserung, ist eine fokussierte Aktivität auf einen bestimmten Prozess oder eine Aktivität. Das Grundkonzept besteht darin, Abfälle zu identifizieren und schnell zu beseitigen. Ein anderer Ansatz ist der Kaizen-Burst, eine spezifische Kaizen-Aktivität in einem bestimmten Prozess im Wertstrom. [20] Kaizen-Moderatoren im Allgemeinen [Wiesel Wörter] durchlaufen eine Ausbildung und Zertifizierung, bevor sie ein Kaizen-Projekt versuchen.

In den 1990er Jahren veröffentlichte Professor Iwao Kobayashi sein Buch „20 Keys to Workplace Improvement“ und schuf ein praktisches Schritt-für-Schritt-Verbesserungs-Framework mit dem Namen „the 20 Keys“. Er identifizierte 20 Tätigkeitsschwerpunkte, die verbessert werden sollten, um eine ganzheitliche und nachhaltige Veränderung zu erreichen. Er ging weiter und identifizierte die fünf Ebenen der Umsetzung für jeden dieser 20 Schwerpunktbereiche. 4 der Fokusbereiche heißen Foundation Keys. Gemäß den 20 Schlüsseln sollten diese Fundamentschlüssel vor den anderen eingeführt werden, um eine starke Verfassung in der Firma zu bilden. Die vier grundlegenden Schlüssel sind: Schlüssel 1 – Reinigung und Organisation, um die Arbeit zu erleichtern, die auf der 5S-Methode basiert. Schlüssel 2 – Zielausrichtung / Rationalisierung des Systemschlüssels 3 – Aktivitäten kleiner Gruppen Schlüssel 4 – Führungs- und Standorttechnologie.